Führungsbesetzung: was validierte Verfahren leisten

In den unteren Ebenen einer Organisation wird strukturiert ausgewählt. Es gibt Anforderungsprofile, standardisierte Fragen, manchmal Testverfahren. Je höher die Position, desto seltener wird all das eingesetzt. Auf der obersten Ebene entscheiden häufig zwei Gespräche und ein Netzwerkurteil.

Das ist bemerkenswert, weil sich die Kosten einer Fehlbesetzung genau umgekehrt verhalten. Eine Fehlbesetzung in der Geschäftsführung, auf einer Chefarztposition oder in der Personalleitung wirkt über Jahre und weit über die Person hinaus.

Warum das unstrukturierte Gespräch schwach ist

Die personalpsychologische Forschung ist in diesem Punkt seit Jahrzehnten stabil. Strukturierte Verfahren sagen späteren Berufserfolg deutlich besser vorher als das freie Gespräch. Das freie Gespräch misst vor allem Ähnlichkeit zum Gegenüber und Gesprächsgewandtheit. Beides ist für die meisten Führungsaufgaben von geringem Wert.

Hinzu kommt ein Effekt, der in Auswahlgremien regelmäßig auftritt. Wer zuerst spricht, prägt das Urteil der Übrigen. Ohne unabhängige Einzelbewertung vor der Diskussion entsteht ein Gruppenurteil, das nach Konsens aussieht und tatsächlich eine Wiederholung der ersten Wortmeldung ist.

Was an die Stelle tritt

Validierte Diagnostik ist kein Test, sondern eine Kombination.

• Anforderungsanalyse. Zuerst wird beschrieben, was die Position in den kommenden drei Jahren verlangt. Nicht, was die Vorgängerin konnte.
• Strukturiertes Interview. Für alle Kandidatinnen und Kandidaten dieselben Fragen, dieselbe Reihenfolge, dieselbe Bewertungsskala mit verankerten Beispielen.
• Arbeitsprobe. Eine echte Aufgabe aus der Position. Sie sagt mehr vorher als jede Selbstauskunft.
• Persönlichkeits- und Leistungsverfahren. Eingesetzt für die Merkmale, die für diese Position nachweislich relevant sind, nicht für ein Rundumbild.
• Unabhängige Einzelurteile vor der Gremiendiskussion. Der organisatorisch billigste und wirksamste Schritt von allen.

Keiner dieser Bausteine ist neu. Neu ist, sie auf der obersten Ebene konsequent anzuwenden, wo sie bisher als unpassend galten.

Von der Einzelentscheidung zum Kennzahlensystem

Ein einzelnes gut gemachtes Verfahren verbessert eine Besetzung. Ein System verbessert alle folgenden. Dafür braucht es drei Dinge.

Vorhersagen festhalten. Vor der Entscheidung wird niedergeschrieben, was von der Person erwartet wird, und zwar prüfbar.

Ergebnisse erheben. Nach zwölf und nach vierundzwanzig Monaten wird erhoben, was tatsächlich eingetreten ist.

Zurückrechnen. Nur wer Vorhersage und Ergebnis zusammenführt, erfährt, welche Merkmale im eigenen Haus tatsächlich vorhersagen. Erst dieser Schritt macht aus Diagnostik ein Verfahren, das mit jeder Besetzung besser wird.

Die meisten Organisationen überspringen den dritten Schritt. Damit bleibt jede Besetzung ein Einzelfall.

Diagnostik und Kulturwandel gehören zusammen

Wer KI-gestützte Systeme einführt, verändert die Arbeit von Führungskräften. Entscheidungen werden nachvollziehbarer und damit angreifbarer. Ermessensspielräume werden enger. Führungskräfte, die ihre Rolle über Erfahrungswissen definiert haben, erleben das als Verlust.

Deshalb ist die Einführung von KI zuerst eine Führungsaufgabe und erst danach eine technische. Diagnostik hilft an dieser Stelle doppelt. Sie zeigt, wer im Haus die Umstellung tragen kann, und sie liefert die Sprache, in der über Eignung gesprochen werden kann, ohne dass es persönlich wird.

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